從08年的異軍突起，到現(xiàn)在的行業(yè)一片凋零，兒童職業(yè)體驗(yàn)館可謂經(jīng)歷了人生的大起大落了，在這段歷史中，有商家倒下，也有不少新鮮血液的注入，但是真正實(shí)現(xiàn)盈利并且發(fā)展壯大的廠家并不多，大多都是處于虧損狀態(tài)，為此，有不少兒童職業(yè)體驗(yàn)館廠家紛紛產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)，兒童職業(yè)體驗(yàn)行業(yè)的明天在哪里？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，廣州貝斯樂(lè)廠家解答不了，自己也在不停地摸索之中，希望就在明天。
隨著第四波嬰兒潮的到來(lái)，我國(guó)0-14歲人口將增至2.6億，由此催生了1萬(wàn)億的兒童產(chǎn)業(yè)消費(fèi)規(guī)模。這一現(xiàn)象伴隨著我國(guó)城市化的發(fā)展，促進(jìn)了兒童產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)變革。兒童產(chǎn)業(yè)上市公司呈逐年上升趨勢(shì)，并且從最開始的日用品制造向教育等文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
兒童體驗(yàn)行業(yè)發(fā)展至今，確實(shí)有十幾家關(guān)門倒閉的現(xiàn)象，但這是行業(yè)發(fā)展中所必須經(jīng)過(guò)的一個(gè)過(guò)程，任何一個(gè)行業(yè)，從初見(jiàn)雛形到逐步完善，走上正規(guī)，都要經(jīng)歷一次甚至兩次洗牌，優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)發(fā)展與進(jìn)步的自然規(guī)律。此外，我們還要了解每家場(chǎng)館關(guān)門倒閉背后的原因，僅僅靠關(guān)門數(shù)量來(lái)判斷行業(yè)是否有發(fā)展前景是不科學(xué)的。2013年酷貝拉的倒閉有著多方面的原因，隨著育樂(lè)灣、星期八小鎮(zhèn)這些高體驗(yàn)度的場(chǎng)館跟進(jìn)，人們更愿意選擇體驗(yàn)度高、對(duì)孩子教育有幫助的場(chǎng)館，讓酷貝拉瞬間失去了競(jìng)爭(zhēng)力，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂停業(yè)整頓。
對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式，廣州貝斯樂(lè)認(rèn)為需要多元的盈利模式。再有，國(guó)內(nèi)本土自創(chuàng)品牌過(guò)于效仿國(guó)外場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)管理模式，沒(méi)有分析自身特點(diǎn)與國(guó)內(nèi)的國(guó)情以及國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的心理等因素。從項(xiàng)目配置、運(yùn)營(yíng)能力、品牌管理與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)存在著明顯不足，尤其場(chǎng)館人力資源分布仍屬于勞動(dòng)密集型，運(yùn)營(yíng)管理不能實(shí)現(xiàn)流程化。廣州貝斯樂(lè)根據(jù)多年兒童場(chǎng)館經(jīng)驗(yàn)，給出全新的一三五策劃方案，真實(shí)有效的將這一問(wèn)題解決。
另外，國(guó)內(nèi)部分兒童體驗(yàn)館全案操盤公司前期宣傳的非常好，過(guò)度夸耀自己，但是當(dāng)場(chǎng)館落實(shí)成型后卻是另一個(gè)樣子，不僅建造粗糙，體驗(yàn)度還非常低，讓投資商投入了大量資金，但是場(chǎng)館卻完全沒(méi)有盈利價(jià)值，所以在項(xiàng)目立項(xiàng)后選擇全案操盤公司時(shí)一定要多方考察，仔細(xì)比對(duì)企業(yè)規(guī)模和實(shí)力。
即使我們現(xiàn)在面對(duì)著前所未有的挑戰(zhàn)，但筆者仍堅(jiān)信，兒童職業(yè)體驗(yàn)館是一個(gè)陽(yáng)光的行業(yè)，它未來(lái)的市場(chǎng)將是非常大的，我們不能僅僅因?yàn)樵谇斑M(jìn)的道路中有企業(yè)退出而就放慢前進(jìn)的步伐，只有咬緊牙關(guān)，一步一個(gè)腳印向前移動(dòng)，兒童職業(yè)體驗(yàn)館終有一天會(huì)找到自己廣闊的發(fā)展空間。