企業要通過培養員工來為組織增值

只是把精益改善當成是運用工具和建立體系，是常見的錯誤之一。

在前一篇《佳實踐為什么總是難以被復制》中，我們看到，生活中也好，工作中也好，積累起來的佳實踐，不但在不同的地域、不同的組織間難以被復制，即便在同一個地域、同一個組織內，要想被普遍應用和復制，也不是一件容易做到的事兒。

任何工具的運用和體系的建立，都離不開人。要想打造一個精益的組織和企業，就一定要在推行工具的學習和運用、識別和認識價值、梳理和優化流程、搭建標準體系的同時，致力于培養組織的人員。甚至，培養人員的工作要在開展上述“精益活動”之前先行。

我們要致力于培養能夠獨立思考，愿意思考，熱衷于尋找問題的根本原因，并付諸行動的員工。我們要致力于培育合適的文化土壤，以便有助于員工自律、自立的觀念和行為的打造，讓精益理念和行為扎根。我們還要延伸自己的觸角，助力企業的上游供應商和下游分銷商等業務伙伴，以便大家共同進步，從端到端的整個價值流上進行改善提升。

很多企業也會把培養員工、助力個人發展當做口號掛在嘴邊，也會引入一些技能和工具的培訓課程。可是，這就可以了嗎？這就能讓我們建立起適當的文化土壤，讓員工成長為自律、自立的人才了嗎？看看多少企業的培訓開展中，人員在偷懶摸魚。看看多少技能培訓后，人員對培訓內容一問三不知?？谔栐绞琴N滿墻的企業，越有可能正是欠缺相應行為的地方，這就和當年計劃生育政策下，越是超生嚴重的地方，越是常見刷滿了“生男生女都一樣”、“只生一個好”的標語。

培養自律、自立的員工，是當務之要，但卻并不好做。這也屬于柯維所說的“要事一”原則里的重要、但是往往看上去不緊急的事情。

作為企業的管理者或者是團隊領導，我們如何做好這件要事呢？

我總結了如下五點，和大家探討分享：

1，  培養員工的認同感，建立自我驅動的動機和目標

關于這點，我在多篇文章里都有反復談及。

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黃金圈理論，向我們揭示了由內而外推動人的行為的重要意義。理解“為什么”做一件事，所能夠起到的影響力要遠遠大過只是命令一個人去“做什么”。

對于這一點，我個人有非常深刻的認同，我本人也是一個活生生的例子。就拿我個人讀書這件事來說吧。我平常也會讀些書，但是算不上多，直到有一次我看芒果臺的《天天向上》有一期節目講讀書這個話題，里面提到世界上人均讀書多的國家是以色列，好像人均一年是42本，我當時就莫名地很被觸動。這份觸動有佩服，也有不服。我想我也可以做到，甚至超越以色列的人均水平。于是在這個動機的驅動下，我開始了我的用工“讀書”的轉變。從之前每年平均能讀個不到十本書，一躍而在2017年達到了143本，并且在2018年創了我個人的高紀錄195本。在2018年后，我有意識地進行了控制，將時間花在自己喜歡的課題和豆瓣評分高的圖書上，但也能基本維持月均5本以上的水平。

我這五年來的讀書統計

讀書這件事給我個人帶來的轉變是很大的。我的知識體系變得更寬了，我也在讀書的過程中，不斷融會貫通，對很多事物有了新的認知，或者是比較深入的思考。

這里就牽涉到驅動我們行動的動機和目標到底是什么。不論它看似多么簡單，多么不可“理喻”（哪怕就是“不服”這樣的動機），但是找對了“為什么”，建立了恰當的動機和目標，真的是可以長效驅動一個人行事。而且這有點像滾雪球，一旦啟動，并順利滾動，則有可能越滾越大。

團隊里每個人不可能是一樣的，有共性的，也有專屬于個人的獨特的需求。作為管理者需要認真思考，自己想要在團隊里推行的精益改善的變革背后的“為什么”，并且要致力于在團隊成員中建立緊迫感和認同感。通過建立關聯感、培養勝任力、和讓員工感覺到擁有自主權這些手段，能夠幫助我們在團隊成員內心建立認同感和正確的動機。

關于如何賦予目的和建立動機，可以拓展閱讀相關文章- 《透過哈利三人組，讓我們來談談賦予目的》。

同時，我們還要思考并且認清，在變革實施的過程，我們所需要激勵的行為是什么，我們所推崇的行為背后的理念是什么。這也會幫助我們在建立動機和目標時，對團隊成員的現狀有更好的了解，并能進行引導和校準。

2，  尊重員工，相信并激發員工的潛能

新鄉重夫，日本豐田生產系統的創建者之一，曾與豐田的多位社長合作，特別是大野耐一，推動其所創立的工業工程、質量改善理論在實踐中的運用。大家有可能接觸過防錯法（Poka-Voke）、快速換模(SMED)法，即為新鄉重夫所創。

其實除了這些具體的改善工具和系統，新鄉重夫在晚年時還和美國猶他州立大學合作，設立了新鄉獎，致力于對各工業領域內的企業進行評估。通過對企業精益思想運用，和精益改善變革實施效果的全面評估，對其中達到卓越運營的企業頒發“新鄉獎”。

在“新鄉獎”的評估過程中，該組織認識到，能夠維持改善成效的企業和那些坐過山車的企業之間，存在著某些關鍵的因素，在此基礎上，一個清晰的主題浮現了出來：可持續的成果，有賴于企業對某些原則的遵循程度，而不僅僅是依賴于工具、運動式的活動或項目。

新鄉模型

在這些“新鄉指導原則”中，位于基石地位的是被稱為“文化推動力”的兩個原則：“尊重每一個個體”和“謙遜地領導”。而這兩個原則，所關注的都是組織內的“人”。

當我們審視豐田公司精益理念的發展時，我們也會發現，所謂的“豐田精益屋”也在發生變化。豐田已經意識到，過于重視工具存在著很大的局限性。在豐田現有的精益屋里，基礎的部分是“挑戰、持續改善、團隊合作、現場”這樣一些對行為、觀念的要求，而在支撐起精益屋的支柱部分，則簡化為兩大支柱：持續改善和尊重員工。其目的，是為了培養善于思考的員工，從而為持續改善提供持續的動力。

每個人都是有潛能的，每個人都值得被尊重。這里的每一個人，不僅限于企業內部的員工，也包括我們的供應商、客戶。

員工，特別是一線的員工，在感到受尊重的情況下，將不只是機器上僅僅用來完成工作的“螺絲釘”。同樣地，要想讓員工感受不僅僅是顆“螺絲釘”，我們就要以實際行動，讓員工感受到受到尊重。

管理者或是團隊領導，是否關心員工所想，是否鼓勵并花時間在員工的個人發展上，是否鼓勵員工發揮潛能，鼓勵員工參與創新改善，并且輔導員工進行創新改善，都是這種“尊重員工”理念指導下的具體行為表現。

當然，團隊領導首先要有這種理念。這其實也是一種團隊領導自身對于“為什么”的認同。

對于尊重每一個個體，并且激發其潛能這一點，我也是深有體會。在我之前的著作《持續改善之道》一書中，在第2.4章里的“謝老板的底氣”的故事里，3.5章《打造持續改善的文化》里對新鄉模型更加深入的探討和案例分享中，以及4.2章《選擇堅定的支持者》里的莉莉和小黃的故事，都是我在精益實踐中所碰到的尊重并激發員工潛能的具體事例。

在近期長達半年的時間里，我對一家生物檢測試劑研發和生產的小型企業進行了改善的輔導（輔導目前仍在繼續中）。其中從五月份開始，針對企業現場物品堆放雜亂、現場擁擠難行、作業不便等情況，我們開始導入5S的改善。在5S導入和推行中，我們先從5S的一關和第二關，也就是清理和整頓開始，專注做好這兩關。并且在這個過程中，我始終堅持要全員參與，并且始終鼓勵人員自己想方法，而不是由我來直接提供方案，并且我不斷和大家分享并探討為什么要做5S，目前做的改善對大家有什么幫助，并且鼓勵大家一起來探討還可以怎么做得更好。

經過近2個月的推動，現場改變非常大，而且更為重要的是，每個人都在不斷地給團隊帶來驚喜，有很多讓人眼睛一亮的方法和主意被輔助實施。

而這就是員工感受到被尊重，潛能被激發出來的力量。

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