兩個關鍵問題的拓展

我們說企業在推行改善前，要想一想，“為什么要做改善”和“如何去做改善”，并且要好好想一想是否要搭建一種自發、永動的改善體系，也就是我們通常說的持續改善體系，還是追求短平快的改善效果。持續改善體系的搭建，本身也是一種企業文化的建立，會是一條漫長的道路。

其實不只是推行改善需要思考這些問題，企業的日常經營，也需要從這兩個問題出發：“我們為什么要經營”、“我們如何去經營”。這兩個問題也可以轉化為：“我們為什么要做日常控制”和“我們如何去做日常控制”，或者“我們為什么要從事這項業務”和“我們如何去做這項業務”等等形式。

不要小看這兩個“簡單”的問題，對它們的思考，可以幫助我們審視和建立起企業在運營或改善的組織架構、流程和系統，而忽略了對這兩個問題的思考，往往也會直接在組織、流程和系統上帶來嚴重的問題。

某企業原來的業務是機械手臂的加工制造，隨著市場的開拓，企業將目光從單一的機械手臂的制造或代工，轉向整合軟件編程、機械手臂、自動化控制從而為客戶提供自動化解決方案，比如實驗室自動化檢測設備的定制、餐飲中廚房自動配餐系統的開發等等。

企業的這一轉型始自去年八月一單實驗室自動化檢測設備的定制。從最初的兩臺研發樣機開始，公司生意一路高歌猛進，這不但體現在訂單的增長上，單從公司不斷增加的新入職人員上也可以看出來。

雖然從訂單的增長和人員的擴張上，可以看到公司轉型的成功跡象，但是如果我們聚焦進去，就會發現其中存在的問題。首先，讓我們看看訂單的設備交付完成情況和盈利狀況。

企業內部設定的服務期望水平是設備的延期交付要控制在兩周以內，但是從一單生意到現在的實際情況是10%能夠符合延期交付不超過兩周，也就是說如果企業總共先后接到了50臺設備的訂單，其中只有5臺能夠做到延期交付不超過兩周。注意，這里的指標還不是按時交付，而是延期不超過兩周。

那么盈利情況如何呢？企業的預期毛利率在40%，而目前項目執行下來，實際達成的毛利率整體上只有18%，其中只有一筆訂單達到了預期毛利率，而其余的訂單大都在24-17%之間，甚至有訂單的毛利率為-24%，也就是說不賺錢并且還多支出了24%的開支。

如果我們進一步聚焦，對企業現有的從線索到商機、方案和合同簽訂，從項目立項到交付的業務運作進行審視的話，我們會發現在延遲交付和盈利不達標的情況下面，還潛藏著更多的問題，猶如一座巨大的冰山。

讓我們著重從組織和流程的角度來看一下其中比較顯著的一些問題：

1， 組織方面

企業對于非標定制的業務，整體上采用的是華為的LTC模式（from Lead toCash），也就是從線索到回款的管理模式，在組織架構上，也是仿照華為，搭建了所謂的鐵三角 - 包括AR(AccountResponsibility，即客戶經理或銷售經理)，SR(SolutionResponsibility，產品/服務解決方案經理)，FR(Fulfill Responsibility，交付管理和訂單履行經理)。同時因為目前的FR能力不強，又在FR團隊內增設了大交付項目經理，負責管理項目立項后的產品加工和交付環節。

華為當年在打造鐵三角模式時，任正非曾經說過：“我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。系統部里的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。”說得更直白些，就是如何集中一切兵力拿下合同，并能滿足客戶需求。

而在我們探討的這家企業中，雖然采用了鐵三角的叫法，但這個三角卻不“鐵”。

首先在能力方面。目前的SR能力不強，SR對于現有行業的設備和行業知識不了解，目前的能力只能夠去整合后端的設計研發人員所提供的方案，本身還沒有能力提供非標定制設備的解決方案，所以在整體解決方案的制定上存在能力不足、無法出方案的情況。于是企業就要求FR團隊的人員來負責出解決方案，因為FR團隊的人員，大都有項目研發和設計的背景和經驗。那么FR團隊指派了參加鐵三角并負責出解決方案的人怎么樣呢？這部分的FR人員來自原有的機械研發團隊，對解決方案中所涉及的電氣、軟件部分不熟悉。所以FR在出解決方案的時候，還是存在先天不足。并且因為FR的精力更多地花在協調資源出解決方案了，要目是會影響到投入到項目交付管理的精力，要么就是無法顧及解決方案的出具。

除了在組建團隊時，人員構成的能力存在上述先天不足的問題，鐵三角在協同作戰的配合上也存在問題。由于SR不能牽頭出解決方案，也無法判斷如果項目接下來是否能夠做，所以SR迫切需要FR在商機階段盡早介入，但FR由于手頭有比較多的項目在做，資源緊張，不能夠提供及時的支持。

同時AR出面去談商機，或者AR協同SR出面時，并不能很好地了解和把握客戶的需求，也無法引導客戶的需求，那怎么辦呢？通常這個時候，企業的AR會確認商機，匯報給AR的總監，AR的總監再聯系到SR團隊，并由SR團隊指派人開始梳理需求，發起立項，通過現有的電子信息系統進行立項批準的審核，接到審核通過的通知后，FR著手出解決方案。這個過程前前后后需要大約2周時間，而客戶一般在和AR對接洽談時，往往希望能夠盡快地看到企業所提供的解決方案和初步報價。這就導致了在時效性上，企業目前的做法與客戶的期望存在較大差距。

那么你也許會說了，那既然是鐵三角，那為什么不在商機談判的一開始就集合AR/SR/FR一起參與呢？我也有同樣疑問。對此，AR總監說，這么多人參與的話，那我銷售成本怎么控制啊，我可是要被考核銷售成本的。同時我還了解到，企業有條口頭規定，就是FR不能參與前期商機談判，只能通過SR梳理完需求，并正式立項將需求提交給FR后，FR才能參與進來，配合給出解決方案。

2， 流程方面

由于企業在從線索到需求和立項的管理上，存在著上面提到的種種問題，同時企業為了拿下訂單，往往就會急于在交期和成本上給出一個更符合客戶“要求”的條件。而由于自身在解決方案的制定和交付管理上存在能力不足和流程不健全的情況，導致了雖然承諾給出來了，合同也簽訂了，但是在實際交付上，卻無法達成承諾。

這種情況下，企業一是只能加強公關能力、動用關系去安撫、穩住客戶，另一方面只好繼續投入更多的資源，比如加班加點趕工、各環節領導們親自上馬緊盯、招募更多的新人加入公司、后端不停救火去解決頻繁發生的需求變更和設計變更。好不容易設備組裝生產完畢，發到了客戶現場，現場安裝的時候又發現由于前期對安裝環境和場地缺乏需求的梳理，導致現場安裝碰到諸如空間不夠、管線打架等問題；好不容易組裝起來，設備的調試又不順暢，各種問題頻出，而這又和項目的交期太緊，設備在公司內組裝、調試等沒有把控好就急于發貨有直接關系。怎么辦呢，只好把技術骨干派到客戶現場吧。結果交付團隊和研發團隊的很多技術骨干，長時間駐場客戶現場解決安裝調試的問題。這又占用了本來就不夠的技術團隊資源。那么怎么辦呢，不是缺人手嗎？那趕緊招人啊！這就陷入了一種人人都喊忙、天天在招人、招來了人還是人人都喊忙的惡性循環。

如果我們從流程角度來看這些問題的話，很多問題都指向了需求管理沒有做好這一點。這表現為：

1），需求、技術協議沒有在前端予以明確，導致后期需求變動頻繁，設計變更、材料選型變更多。這既有如何集合多種專業能力，更好地了解客戶的需求，也涉及到如何引導客戶的需求，或者說是能夠向客戶提供一些可供參考的模塊、標準化的設計方案，同時在雙方溝通的基礎上能夠將需求、技術要求予以明確；

2），需求、技術協議之所以沒有梳理清楚，和SR/FR能力有關，同時企業也沒有完善的需求整理的模板，現有的模板也未被良好地執行，相反，為了盡快地拿下合同，跳過了使用標準模板對需求進行梳理的環節，完全依賴SR的個人能力與客戶對接來了解和梳理客戶的需求，而SR能力參差不齊，各按各的理解來行事；

3），缺少各項評審節點的控制，例如立案前無正式需求評審會和需求凍結，成本估算沒有正式評審，技術協議無內部的正式評審；這就導致了從流程控制的角度，企業一再錯失整合各專業能力來把控需求管理的機會。

這些都導致了項目倉促上馬，而在商機到立項的過程中，雖然企業投入了較多的時間，但是關鍵的客戶需求卻并沒有梳理清楚。前期沒有梳理清楚的需求，要么在項目的實施階段被暴露了出來，從而導致需求變更頻發，要么就是一直遺留到客戶現場的安裝調試階段才暴露出來。

另一個主要的問題，涉及到設計模塊化、標準化。企業在目前的自動化檢測設備的研發、設計方面，沒有進行模塊化、標準化的的建設。

企業的設備雖然是非標定制的，但是這并不意味著每臺設備都是全新的概念，都需要從零開始。相反，企業目前從事的實驗室自動化檢測設備，在很多方面都可以通過模塊化的方式，予以組合拼搭。每臺設備都會涉及電氣部分、機械部分、軟件部分的研發和設計，而每一部分根據其專業性和行業性，又可以進一步予以細分，比如電氣部分又可以細分為電氣方案設計、軟硬件接口表（HSI）模板、電氣接線圖、電氣設計規范等，軟件部分又可以細分為軟件詳細設計、數據庫設計、軟件代碼編寫等。

目前由于缺乏模塊化、標準化的設計研發構建，研發和設計團隊的人員只能依靠個人的能力，而個人呢，則要么是去自行查看、借鑒過往的定制設備的設計，要么就是自己根據自己的想法另起爐灶。而SR呢，由于缺乏模塊化的參照，在與客戶接洽了解客戶需求時，就很難通過對模塊的介紹來引導客戶，也無法快速地判斷是否有相應的模塊對應到客戶的需求。同樣，FR在搭建解決方案時，也就只能更多地依靠個人的能力或者借鑒過往經手過的項目。

每個人都采用自己習慣的方式，每個人各打一套的拳法，歷史經驗和過往項目得不到很好的積累和沉淀。這也導致新入職的員工無章可循，只能要么自己摸索，要么指望能夠攤上一個好的傳幫帶的師傅。

回到兩個關鍵問題上

在簡單介紹了這家企業在組織和流程方面存在的冰山一角之后，讓我們回到前面說的兩個關鍵問題上：“我們為什么要經營”、“我們如何去經營”。

從這兩個問題出發，我們會看到，企業希望利用自身在機械手臂、軟件編程等方面的優勢，為客戶提供自動化設備的解決方案，幫助客戶找到簡單重復性人工作業的替代方案，從而實現自身的業務增長。那么如何去經營呢？我們是希望不管三七二十一先抓住客戶再說，還是希望加強自身能力建設、從而服務一個客戶就讓一個客戶滿意，從而能夠留住客戶甚至創造更多的增量？

客戶的需求是什么呢？客戶對于我們提供的服務，最看重的是什么呢？

客戶希望企業能夠具備專業性，可以為自己提供好的解決方案的建議，這個“好”包括了對專業性、時效性的要求。那么也就意味著作為企業來說，對客戶需求的理解、梳理和把握，以及根據需求來快速提供解決方案和實施交付的能力就是關鍵。而時效性、專業性的這些要求，就會體現在對企業的組織能力、流程能力和系統方面的要求。我們如何在前端搭建能力和流程，以幫助我們能夠更快地把握客戶的需求，吸引客戶，讓客戶在商機接洽的早期、甚至是一次接洽時就能夠信服我們的能力和專業性，從而能夠拿下合同，而不是瞎忙了半天，結果客戶反被其他企業拿下了。又或者我們為了拿下合同，給客戶承諾了一系列的條件，但是自己內心也沒有譜，只能抱著先不讓到手的鴨子跑了的心態，至于后面交付做得好不好好，承諾能不能兌現，到時再說。

從這些問題的思考中，我們還能夠看到，鐵三角的這個團隊需要有很強的面向客戶的能力和協調企業內部資源的能力。面向客戶的能力，包括客戶洞察力、線索發現和機會點挖掘能力、全面解決方案的應對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務能力等；而是協調公司內部資源的能力，包括協調研發、交付生產團隊、物流團隊、人事等支持部門，具備經營管理能力，能夠優化和整合各種資源，從強項目制的角度出發，打破部門間的壁壘。

這里只是列舉了一些圍繞著兩個關鍵問題，我所能初步想到的一些延伸。通過這些延伸的思考和前面介紹的實際案例，大家可以看出，雖然“我們為什么要經營”、“我們如何去經營”兩個問題看上去簡單，但圍繞著這兩個問題并且結合組織、流程、系統的實際操作去思考，的確能夠帶給我們很大的啟發和收獲。

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